Lorsque j’ai été nommé DSI de Renault mi-2006, l’IT rencontrait de nombreux problèmes de fond. La qualité générale du service était insuffisante et le département avait un problème d’image au sein de l’entreprise. Notre direction pensait que l’IT était chère et n’apportait pas les bénéfices attendus aux métiers. C’est pourquoi, dès mon arrivée, nous avons conçu un projet ambitieux de transformation de l’IT sur trois ans et avec trois objectifs.
Le premier était d’améliorer la qualité du service à l’entreprise dans le contexte du plan de croissance «Renault Contrat 2009». Le deuxième consistait à renforcer l’alignement entre l’IT et les métiers de manière à mieux accompagner ces derniers dans leurs projets. Cela supposait de renforcer la proximité géographique entre une partie des effectifs IT et nos clients internes pour rétablir le dialogue. Le troisième objectif était l’optimisation des coûts, en améliorant la productivité mais sans réduire le nombre de nos projets. Ceci en faisant fonctionner trois contrats d’outsourcing qui venaient d’être signés.
Pour orchestrer la transformation, nous avons rallié le soutien des équipes opérationnelles IT puis du comité exécutif au plan de transformation finalisé fin 2006. Nous avons ensuite réparti l’effort sur 11 groupes de travail, doté chacun d’une mission avec des objectifs clairs, mais avec également un certain degré de liberté dans la manière de les réaliser. Pour inculquer la rigueur et la discipline nécessaires à la bonne marche du projet, nous avons fait un suivi hebdomadaire des équipes lors de réunions où les décisions étaient actées.
Les résultats ne se sont pas fait attendre. Notre projet de transformation IT a permis une amélioration significative de notre qualité de service. En témoigne le taux de satisfaction des utilisateurs en augmentation de 26% d’après le baromètre mensuel.
La réduction des coûts devait aussi permettre de consolider le socle technique, il ne s’agissait pas de renoncement mais de transformation: travailler autrement. Grâce à nos efforts d’optimisation des coûts, nous avons pu réinvestir 100% des économies réalisées la première année dans de nouveaux projets et dans la modernisation de l’infrastructure. Cela a très vite crédibilisé notre action. Dans l’ensemble, nous avons réduit notre budget de 17% net en améliorant la productivité : trois ans après le lancement des initiatives, nous sommes parvenus à réaliser un plus grand nombre de projets avec un meilleur niveau de service.
Aujourd’hui, je tire trois enseignements majeurs de ce projet d’envergure.
· Le plus important a trait à la définition d’objectifs et d’indicateurs de performance : «on obtient ce que l’on mesure». Nous avions défini des indicateurs clés de performance (KPI) que nous avons suivis sur les trois ans.
· Nous avions le soutien de la direction générale qui avait compris la finalité du plan et le suivait régulièrement.
· Enfin, le plan a été co-construit avec 150 collaborateurs répartis en 11 groupes de travail et suivis par le comité de direction toutes les semaines.
Cette transformation a nécessité beaucoup d’énergie et une implication quotidienne. Il faut montrer aux troupes sur le terrain que c’est possible en prenant les problèmes les uns après les autres avec une approche «business» classique.
Ce livre illustre les bonnes pratiques à mettre en oeuvre dans une transformation de l’IT. En les appliquant, les DSI survivront à Darwin
Christian Mardrus, DSI et Senior Vice Président en charge des Systèmes d’Information chez Renault de 2006 à 2009, actuellement SVP Supply Chain Monde Renault-Nissan
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