lundi 13 décembre 2010

Pourquoi ce livre et ce blog ?

L'IT est omniprésente dans l'entreprise. Elle constitue une source indéniable d'avantages compétitifs si elle est bien gérée. Pourtant les directions informatiques (IT) gardent la réputation d'être "à part", complexes et trop coûteuses. Leurs patrons - les Directeurs des Systèmes d'Information - ont du mal à se faire entendre au sein des comités de direction.

Aujourd'hui plusieurs facteurs obligent à une remise en cause : l'évolution des usages et des technologies associées, l'émergence de nouvelles générations nées avec un micro-ordinateur et les sollicitations directes des prestataires IT auprès des directions opérationnelles. L'IT doit réinventer son positionnement dans l'entreprise.
 Tel est l'objectif de cet ouvrage (et de ce blog consacré à l'IT comme facteur de transformation des organisations), écrit tant pour les Directeurs informatiques que pour les membres des comités de direction et les étudiants qui souhaitent acquérir de solides compétences sur l'IT de l'entreprise : décliner une approche business, permettant à l'informatique de ne plus seulement apparaitre comme un centre de coûts, mais de se définir comme un prestataire de services, partenaire des utilisateurs et de la direction générale.
Antoine Gourevitch

Les auteurs

Eric Baudson est Responsable Mondial du département Informatique et Opérations au sein d’une banque de financement et d’investissement, qui regroupe les fonctions de support opérationnel (middle et back-office) et informatiques. Avec vingt ans d’expérience dans la banque, il a développé une connaissance approfondie du secteur bancaire et en particulier des métiers de la banque de financement et d’investissement. Son expertise lui permet de mettre en oeuvre sa vision de l’informatique et des opérations comme partenaires stratégiques des métiers avec une approche orientée vers l’innovation et le contrôle des risques. Eric Baudson est Ingénieur Agronome et diplômé de l’ESSEC.

Antoine Gourévitch est Directeur Associé au Boston Consulting Group à Paris, qu’il a rejoint en 1995. Responsable du centre d’expertise «Systèmes d’Information» pour la France, il est également en charge du pôle de compétence «Organisation et Gouvernance IT» pour le Monde. Dans ce cadre, il a coordonné les travaux de recherche du BCG sur le futur des organisations IT et a travaillé en Europe sur des problématiques d’amélioration de la performance, de conduite de grands programmes IT et de stratégie de sourcing dans les secteurs de l’industrie et de la finance. Il enseigne à l’École Centrale Paris, notamment sur la gestion de grands projets de transformation. Antoine Gourevitch est diplômé de l’École Centrale Paris et est titulaire d’un MBA de l’INSEAD.

Vanessa Lyon est Directeur de projet au Boston Consulting Group à Paris, où elle est entrée en 2005. Elle est un membre actif des centres d’expertise «Systèmes d’Information» et «Biens Industriels». Elle intervient dans les secteurs de l’automobile, des biens d’équipement et du tourisme et sur des problématiques liées à l’innovation des nouveaux modèles économiques. Auparavant, elle a occupé des fonctions de management dans l’informatique au sein d’un grand groupe de biens de consommation. Dans le domaine IT, elle s’est spécialisée sur l’efficacité opérationnelle des processus de développement, le pilotage du portefeuille projets et la gestion des ressources clés. Vanessa Lyon est diplômée de l’École Polytechnique et de l’École Nationale des Ponts et Chaussées.

Préface de René Abate, Senior Advisor, BCG

J’étais, il y a quelques semaines, dans un hôpital parisien pour un contrôle de routine. Alors que le médecin rédigeait son compte rendu, je lui demandai de comparer les résultats aux examens précédents. Il me dit, après réflexion, que l’informatique avait changé et «qu’ils» n’avaient pas mis en mémoire les anciens examens. Vint ensuite une litanie de plaintes sur le système informatique inadapté à l’usage de ce médecin. Je lui répondis que ce qu’il critiquait était son outil de travail et suggérai que ce n’était pas «leur informatique» mais la sienne.
Cette anecdote est en fait encore représentative de la situation de l’informatique aujourd’hui dans de nombreuses entreprises, objet étrange, technique, distant et souvent incompréhensible. Les directions générales et les conseils d’administration sont parfois déconcertés par les délais et le coût des projets qui leur sont présentés, le plus souvent sous un angle technique et rarement avec une vision «business». Les directions opérationnelles utilisatrices sont parfois quant à elles sceptiques ou résignées.
Ceci est regrettable car les nouvelles technologies de l’information permettent de réaliser des progrès d’efficacité et créent également des opportunités importantes d’augmentation du chiffre d’affaires, soit en créant des «modèles d’affaires» nouveaux, de nouveaux produits et services, soit encore en exploitant mieux les informations disponibles ou accessibles sur leurs clients. De nombreuses entreprises dans l’industrie, les services, la distribution ou l’énergie par exemple s’y emploient avec succès. Les services de l’Etat, en mettant en ligne une application pour déclarer et payer les impôts, ont augmenté le niveau de service pour les citoyens et amélioré l’efficacité. Au-delà, il est même possible de réinventer certains marchés comme Apple a su le faire avec iTunes ou comme Amazon et la Fnac tentent de le faire avec le Kindle/FnacBook.
La numérisation des produits et services induite par Internet et que les systèmes doivent accompagner est un accélérateur pour nos entreprises. Une étude récente du BCG commanditée par Google sur l’impact d’Internet au Royaume-Uni a montré que l’économie Internet représente 7% du PIB, en croissance de 10% par an, les plus grands bénéficiaires étant les PME qui ont saisi l’occasion de proposer de nouveaux services, de recherche de clients, de mise en contact ou de vente de marchandises.
Face à ces défis, les entreprises doivent faire évoluer leurs systèmes. Elles sont
parfois gênées par la complexité des systèmes existants qui ne permettent pas de développer les applications avec la rapidité ou le coût souhaités. La tentation est grande, pour s’adapter au rythme des marchés, de se diriger vers une refonte complète des systèmes avec l’objectif de remplacer les Systèmes d’Information actuels. Ces tentatives n’ont pas toujours été couronnées de succès! En revanche il est possible de faire évoluer les systèmes et, ce faisant, satisfaire les demandes des métiers. Ceci nécessite d’établir un dialogue de qualité et des intérêts partagés entre les directions informatique, les directions opérationnelles et les sociétés de services. Un tel dialogue permet de créer une valeur nouvelle et de mieux concilier long terme et court terme.
L’intérêt de ce livre écrit par un opérationnel et deux consultants est de proposer une approche «business» de l’informatique et un cadre conceptuel permettant d’y réfléchir avec méthode et bon sens en s’assurant que les directions opérationnelles ne sont pas sceptiques ou «résignées» mais parties prenantes…
Si cette approche est mise en oeuvre, l’anecdote du médecin deviendra une anomalie, car après tout «on a l’informatique que l’on mérite».
René Abate
Associé Gérant Delphen
Senior Advisor, Ancien Président de BCG Europe
Administrateur de sociétés

Postface de Christian Mardrus, SVP, Renault-Nissan

Lorsque j’ai été nommé DSI de Renault mi-2006, l’IT rencontrait de nombreux problèmes de fond. La qualité générale du service était insuffisante et le département avait un problème d’image au sein de l’entreprise. Notre direction pensait que l’IT était chère et n’apportait pas les bénéfices attendus aux métiers. C’est pourquoi, dès mon arrivée, nous avons conçu un projet ambitieux de transformation de l’IT sur trois ans et avec trois objectifs.

Le premier était d’améliorer la qualité du service à l’entreprise dans le contexte du plan de croissance «Renault Contrat 2009». Le deuxième consistait à renforcer l’alignement entre l’IT et les métiers de manière à mieux accompagner ces derniers dans leurs projets. Cela supposait de renforcer la proximité géographique entre une partie des effectifs IT et nos clients internes pour rétablir le dialogue. Le troisième objectif était l’optimisation des coûts, en améliorant la productivité mais sans réduire le nombre de nos projets. Ceci en faisant fonctionner trois contrats d’outsourcing qui venaient d’être signés.

Pour orchestrer la transformation, nous avons rallié le soutien des équipes opérationnelles IT puis du comité exécutif au plan de transformation finalisé fin 2006. Nous avons ensuite réparti l’effort sur 11 groupes de travail, doté chacun d’une mission avec des objectifs clairs, mais avec également un certain degré de liberté dans la manière de les réaliser. Pour inculquer la rigueur et la discipline nécessaires à la bonne marche du projet, nous avons fait un suivi hebdomadaire des équipes lors de réunions où les décisions étaient actées.

Les résultats ne se sont pas fait attendre. Notre projet de transformation IT a permis une amélioration significative de notre qualité de service. En témoigne le taux de satisfaction des utilisateurs en augmentation de 26% d’après le baromètre mensuel.

La réduction des coûts devait aussi permettre de consolider le socle technique, il ne s’agissait pas de renoncement mais de transformation: travailler autrement. Grâce à nos efforts d’optimisation des coûts, nous avons pu réinvestir 100% des économies réalisées la première année dans de nouveaux projets et dans la modernisation de l’infrastructure. Cela a très vite crédibilisé notre action. Dans l’ensemble, nous avons réduit notre budget de 17% net en améliorant la productivité : trois ans après le lancement des initiatives, nous sommes parvenus à réaliser un plus grand nombre de projets avec un meilleur niveau de service.

Aujourd’hui, je tire trois enseignements majeurs de ce projet d’envergure.

·         Le plus important a trait à la définition d’objectifs et d’indicateurs de performance  : «on obtient ce que l’on mesure». Nous avions défini des indicateurs clés de performance (KPI) que nous avons suivis sur les trois ans.
·         Nous avions le soutien de la direction générale qui avait compris la finalité du plan et le suivait régulièrement.
·         Enfin, le plan a été co-construit avec 150 collaborateurs répartis en 11 groupes de travail et suivis par le comité de direction toutes les semaines.

Cette transformation a nécessité beaucoup d’énergie et une implication quotidienne. Il faut montrer aux troupes sur le terrain que c’est possible en prenant les problèmes les uns après les autres avec une approche «business» classique.
Ce livre illustre les bonnes pratiques à mettre en oeuvre dans une transformation de l’IT. En les appliquant, les DSI survivront à Darwin!

Christian Mardrus, DSI et Senior Vice Président en charge des Systèmes d’Information chez Renault de 2006 à 2009, actuellement SVP Supply Chain Monde Renault-Nissan

Postface de Hervé Biausser, Directeur de l'ECP

Il y a en France environ 500 000 professionnels de l’informatique. L’Inde et la Chine «fabriquent» chaque année 1 000 000 de diplômés en informatique. Sans parler des États-Unis où les technologies de l’information attirent les meilleurs en raison des débouchés promis par la Silicon Valley ou la Route 128 dans le Massachusetts.

Alors que les Technologies de l’Information deviennent le moteur de la croissance de nos économies, il est important que la France se dote de formations de premier plan dans ce domaine et qui attirent les meilleurs de leur génération.
L’un des objectifs essentiels de l’alliance entre l’École Centrale Paris et l’École Supérieure d’Électricité est justement de favoriser le développement de tels cursus de premier plan mondial.

Le livre que vous avez entre les mains permet de faire le pont entre la technologie et le «business» en adoptant une vision systémique. Cette approche est spécifique à l’école française; elle est dans la ligne de ce que nous développons à l’École Centrale Paris. Sa lecture intéressera à la fois les praticiens et les étudiants qui souhaitent acquérir des compétences solides sur l’informatique d’entreprise.

Hervé Biausser, Directeur de l'Ecole Centrale de Paris

Sommaire du livre


Section I – Envisager l’IT comme un business
• Quelle vision doit porter le DSI dans l’entreprise ?
• Comment peut-il mettre en oeuvre cette vision ?

Section II – Gérer ses actionnaires et ses clients
• Comment développer une stratégie IT en ligne avec les enjeux de l’entreprise?
• Comment créer les conditions de la coopération avec les métiers ?
• Quels produits et services l’IT doit-elle développer ?
• Comment piloter la stratégie ?

Section III – Piloter son usine
• Comment s’assurer que les fondamentaux sont tenus : une conduite des projets et une infrastructure qui tiennent la route ?

Section IV – Manager son organisation
• Comment faire en sorte que les acteurs IT et métiers trouvent leur place ?
• Quels sont les ingrédients d’une organisation performante ?

Section V – Transformer
• Quand faut-il transformer ? Jusqu’où faut-il aller ?
• Comment faire en sorte que «pendant les travaux la vente continue» ?